Für filialleiter
Zwischen den Stühlen
Filialleiter sitzen zwischen den Stühlen. Auf der einen Seite der Inhaber, auf der anderen Seite das Team. Aber der Platz zwischen den Stühlen lässt sich hervorragend gestalten. Eine Möglichkeit ist die Stellenbeschreibung. Sie schafft Struktur in der Zusammenarbeit auf Leitungseben und Transparenz dem Team gegenüber.
Die Stellenbeschreibung
Strukturierung der Zusammenarbeit zwischen Inhaber und Filialleiter durch die Stellenbeschreibung.
Um einer konstruktiven Zusammenarbeit den Weg zu ebnen, ist es sinnvoll, die Erwartungen aneinander zu klären. Vereinbarungen für Terminänderungen, Kommunikationswege und Verfügbarkeiten erscheinen zuerst unerheblich. Doch spätestens beim zehnten Anruf im Urlaub wegen Kleinigkeiten wissen beide Seiten konkrete Absprachen zu schätzen. Vorteil sind unter anderem:
- Effektives Arbeiten und Handeln für beide Seiten, da permanente Rückfragen entfallen
- Handlungsfähigkeit für den Filialleiter auch in außergewöhnlichen Situationen
- Vermeidung von Versäumnissen durch klare Absprachen
- Entlastung des Inhabers
- Motivation des Filialleiters durch verantwortungsvolle Arbeit
- Erfolgreiche Unternehmensentwicklung durch einheitliche Vermittlung der strategischen Ziele ans Team
- Abgrenzung bei Haftungsfragen
Die Frage ist: Wer macht was?
Es ist im Grunde ganz einfach: Wer macht was?
In der Praxis reichen die Tätigkeitsfelder eines Filialleiters von ausschließlich den im Gesetz verankerten Vorgaben bis hin zu allen Bereichen einer Unternehmensleitung. In einer Stellenbeschreibung sollten die Zuständigkeiten, die Befugnisse und Pflichten einer Position definiert sein. Auch die strategische Mitarbeit an den Unternehmenszielen, die berufliche Förderung und die Erfolgskriterien können darin beschrieben werden.
Inhaltlich bezieht sich die Stellenbeschreibung meist auf folgende Bereiche:
- Kommunikationsstruktur
- Verantwortlichkeiten laut Gesetzestext
- Personalverantwortung
- Personalplanung
- Wareneinkauf
- Marketing
- Anpassung der Infrastruktur
- Controlling
- Zugangsberechtigungen
- Vernetzung des Unternehmen
Je nach Aufgabengebiet kann hinterlegt werden, ob die Entscheidungen vom Inhaber, vom Filialleiter oder gemeinsam getroffen werden.
Mit den Checklisten für die Stellenbeschreibungen, die einige Steuerberater und Apothekerkammern zur Verfügung stellen, ist der Aufwand überschaubar. Auch die situative Klärung im Alltag ist natürlich möglich. In diesem Fall ist es sinnvoll, die Absprachen zeitnah zu dokumentieren, damit über die Dauer der Zusammenarbeit ein eindeutiger Handlungsleitfaden entsteht.
Sandwich-Position und trotzdem gelassen
4 Tipps, wie es leichter geht
Als Führungskraft in der Mitte gehört die Suche nach Kompromissen in vermeintlichen Widersprüchen zu den Hauptaufgaben. Das steht in keinem Arbeitsvertrag und keiner Stellenbeschreibung, aber immer wieder muss ein Weg gefunden werden, die unterschiedlichen Interessen zu vereinen. Wie geht das?
Die Perspektive wechseln
Hilfreich ist der aktive Perspektivwechsel, bei dem nacheinander alle Positionen durchdacht werden.
Die Frage ist: Um was geht es den Parteien wirklich?
Während der Inhaber sich mit den Banken, Großhandlungen und Ärzten auseinandersetzt, müssen die Mitarbeiter unter anderem die Interessen ihrer Familien bedenken. Entscheidend bei der Betrachtung ist, jede Sichtweise gelten zu lassen und sie ernst zu nehmen. Werden die Bedürfnisse einer Partei ignoriert, wird sich das in der weiteren Zusammenarbeit negativ auswirken. Der Blick hinter die Kulissen fördert das Verständnis und bietet Anhaltspunkte für die gemeinsamen Interessen aller Beteiligten-die Chance für einen guten Kompromiss.
Neutralität ist alles
Um sich in Spannungsfeldern nicht aufzureiben, ist eine gewisse Neutralität sehr hilfreich.
Auch wenn es schwer ist, denn Konflikte laden dazu ein, Partei zu ergreifen. Wer sich auf eine Seite schlägt, dem bleibt nur noch eine verteidigende Haltung.
Erfolgreicher ist, die innere Unabhängigkeit zu wahren, die einem erst ermöglicht, beide Interessen zu sehen und alternative Lösungen zu finden.
Die Rolle annehmen
Es liegt nicht an der Kompetenz der mittleren Führungskraft, dass sie sich oft in konfliktreichen Situationen befindet, vielmehr an der Rolle. So ist es hilfereich, zwischen der Rolle und der eigenen Person gut zu differenzieren und sich der besonderen Führungsaufgabe bewusst zu werden. Zum Beispiel sind Konflikte nicht ausnahmslos negativ zu beurteilen. Wo Harmonie oft zur Stagnation führt, unterstützt der konstruktive Umgang mit Konflikten die Entwicklung. Einige Bereiche kann die mittlere Führungskraft gestalten und andere nicht. Zu akzeptieren, dass man in einigen Bereichen keinen Einfluss hat, senkt erheblich den Stresslevel.
Ein bewusster „Sortiervorgang“ aller „Stressoren“ kann wahre Wunder bewirken. „Kann ich es ändern oder nicht?“ Wenn ich es nicht ändern kann, kann ich es akzeptieren, damit genug Energie übrig ist, um an den Stellen anzufassen, an denen ich wirklich etwas bewegen kann.
Der Blick auf das große Ganze
Mehr Lösungsansätze bietet der weite Blick auf das komplette Unternehmen. Welche informellen Informationswege gibt es? Welche Interessen sind zusätzlich zu beachten? Welchen Prioritäten gehört gerade die Aufmerksamkeit?
Daraus leitet sich ein ressourcenschonendes Handeln ab. Vielleicht ist der Zeitpunkt ungünstig für ein neues Projekt. Noch bevor viel Zeit und Engagement vertan werden, wird das ganze Vorhaben besser um ein halbes Jahr verschoben.
Meine Angebote Für Filialleiter
Coaching für Filialleiter
Auf die Position des Filialleiters werden Sie nicht vorbereitet.
Ich habe direkt nach dem Studium eine Filialleiterstelle übernommen und kenne die Stolpersteine zu genüge.
Zum Glück kannte ich eine erfahrene Führungsfrau aus der freien Wirtschaft, die mir als Austauschpartnerin und als Coach zur Seite stand.
Diese wertvolle Art der Führungskräfteentwicklung stelle ich jetzt gerne für Neueinsteiger auf der Filialleiterposition und für Erfahrene, die eine besondere Herausforderung meistern müssen, zur Verfügung.
